Fernando Prado, director general del Reputation Institute España.

Pregunta.- Un caso como éste puede echar por tierra todos los esfuerzos de la compañía en componer su reputación corporativa. ¿De qué manera se puede cuantificar el daño causado, en términos económicos, en esta reputación?

Respuesta.- De entrada, en el corto plazo, si se analiza la capitalización bursátil de la compañía, antes y después de la crisis, directamente se puede evaluar la perdida ocasionada por el hundimiento de la plataforma y el posterior vertido de petróleo.

Aún se puede afinar más, en la lógica de que todo riesgo reputacional está vinculado a un riesgo de negocio. Hay un vertido de petróleo que genera una perdida inmediata de negocio (el petróleo que ya no se extrae), unos gastos en concepto de indemnizaciones a la población y negocios afectados, de limpieza del entorno, etc.

Pérdidas que son directamente imputables al riesgo del negocio. Restemos estas cantidades al deterioro del valor en Bolsa y la diferencia es, en un porcentaje altísimo, el coste reputacional de la crisis. Esto en el corto plazo. Porque en el largo plazo, el coste derivado del vertido seguirá pesando. Piénsese que el vertido del Exxon Valdez continúa ocasionando quebraderos de cabeza a la compañía en forma de indemnizaciones que sigue pagando y de nuevas demandas. Y esto, 21 años después del vertido en las costas de Alaska.

P.- Existe también un daño desde el punto de vista interno: la pérdida de confianza de los propios accionistas en la compañía. De hecho, ya se ha anunciado una demanda por parte de un grupo de accionistas, por la eliminación del dividendo debido al fondo que la compañía ha tenido que constituir para hacer frente a la limpieza e indemnizaciones. ¿Cómo debe enfrentar una empresa esta desconfianza por parte de sus accionistas?

R.- La pregunta plantea otro tema que, si bien tiene una repercusión económica, está directamente vinculado a las expectativas de un stakeholder concreto (accionistas) y la gestión de la relación con él por la compañía.

Pensemos un caso simple, el de un inversor que por estrategia de su cartera de valores tiene que tener acciones del sector petrolero y que ahora se plantea la duda de si deshacer su posición en BP, para evitar seguir acumulando pérdidas, o de apostar con otra compañía competidora que no está afectada por una crisis, por ejemplo, Shell.

Es un dilema tan real como potencialmente pernicioso para BP. Todos los estudios de Reputation Institute confirman que para los inversores las dimensiones corporativas de Integridad (ética y transparencia) y Ciudadanía (inversión en la sociedad y cuidado del medio ambiente) pesan más que para la ciudadanía en general. Y la crisis en la que está inmersa BP afecta de lleno, precisamente, a estas dos dimensiones.

Así que es de suponer que la caída de la reputación de la compañía sea mucho más acusada en los inversores que en el público general, y éste es un dato que incide directamente en las decisiones de inversión, en la medida en que la percepción de la reputación está ligada de manera muy íntima a este comportamiento favorable, como es invertir en una empresa.

Por otra parte, la decisión de eliminar el dividendo, si bien puede resultar una decisión traumática a corto plazo, puede interpretarse como un gesto de firmeza de la compañía y de que encara con realismo el problema a medio y largo plazos.

Para cuantificar el impacto en los inversores, también hay que distinguir el pequeño inversor, que seguramente busca un retorno a corto plazo, del institucional, que piensa más en el medio y largo plazos, pero cuyas decisiones están sujetas a criterios más estrictos y formalizados (y la reputación es uno de los ejes fundamentales) que lo que ocurre con el pequeño inversor. En todo caso, cuando se produce una pérdida de reputación (y la eliminación del dividendo conlleva para el inversor una percepción negativa) la manera de crear valor con los stakeholders afectados se ve dañada. Sin duda, BP va tener un serio problema con los inversores.

P.- En cuanto al futuro, ¿qué puede hacer la empresa para ‘limpiar’ su imagen y que esto no afecte a su negocio? ¿Una campaña de imagen, invertir más recursos en RSC…?

R.- Desde luego, lo que no puede hacer es greenwashing. Lo que tiene que hacer es ser transparente en la gestión, decir en qué se ha equivocado la compañía, que ha hecho mal, y que se está haciendo para solucionar el problema causado.

Hacerlo bien y contarlo, que la gente sepa que se ha tomado esta medida y esta otra para conseguirlo. Que se vea la responsabilidad, que los directivos den la cara, que haya alguien diciendo “Yo estoy detrás de esto y voy a hacer lo que haga falta”. Me viene a la memoria, como ejemplo de buena y mala gestión de una crisis, el Concorde cuando tuvo el accidente, en que falleció todo el pasaje, en París.

Air France, que tuvo una crisis mucho más profunda, puesto que el avión estrellado era suyo, que British Airways, salió más airosa que la compañía británica, porque desde el primer momento asumió su responsabilidad en el siniestro, mientras que British Airways, con quien compartía la titularidad del proyecto empresarial y la tecnología, se puso de perfil. Volviendo a BP.

¿Invertir en RSC o en comunicación? Depende de la campaña que se haga. Si se apuesta por una campaña grandiosa, en coste, o grandilocuente, en mensaje, puede malinterpretarse. Lo que hay que hacer es abordar el tema desde la transparencia.